大家好，我是Kyo桑。

據聞，全日本弓道具協會現正向Unesco申請登錄至無形文化遺產。隨著時代及環境變化，我們往往習慣性地購買或使用“新道具”，也習慣性且不知覺地浪費許多道具。Kyo桑認為，或許保存或傳承傳統的弓道具，這也會是如同SDGs般永續發展的一種追求。

先前在拜讀哥倫比亞商學院（Columbia Business School）國際品牌管理中心的伯爾尼 H. 施密特（Bernd Herbert Schmitt）博士的著書當中多次提及「體驗營銷（Experiential Marketing）」概念。通過看（See）、聽（Hear）、用（Use）、參與（Participate）的手段，充分刺激和調動消費者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、關聯（Relate）等感性因素和理性因素，重新定義、設計的一種思考方式的營銷方法。這種思考方式突破傳統上“理性消費者”的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費中和消費後的體驗才是購買行為與品牌經營的關鍵。

比如當咖啡被當成“貨物”販賣時，一磅賣300元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣25元；當其加入了服務且在咖啡店中販賣，一杯最少也要35～100元；但若能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到150元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在就是“體驗”。

在伯爾尼 H. 施密特博士所提出的理論中，營銷工作就是通過各種媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產品、共同建立品牌、環境、網站和消費者，刺激消費者的感官和情感，引發消費者的思考、聯想，並使其行動和體驗，並通過消費體驗，不斷地傳遞品牌或產品的好處。

針對以上理論，Kyo桑試著套用在弓道上：弓道具、弓道場等來調動感官價值（Sense）；由一次次的練習來創造情感價值（Feel）；由積累的歷史、美感等產生秋對於知識的好奇與嚮往而產生思考價值（Think）；經由練習而成就的生活模式與體能所產生的行動價值（Act）；最後以組織、環境或同好者等產生關聯價值（Relate）。「道」所體驗的內容，可說是深深地網羅了伯爾尼 H. 施密特博士所提倡「體驗營銷」的五大要素。

或許就因爲如此，才這麼令人無法自拔。

「道」的共通點：從形而入

上述提到從體驗營銷開始漸進地進入「道」的領域，這雖能吸引許多新人，但卻還不足以解釋「道」為何能傳承數百年自今。「道」的共通點之一是「從形而入」，也就是初學者在對技法毫無理解時，經過反覆地練習基本形，直到身體學會為止（記住！這裡指得是「身體」）。德國哲學家 奧根・赫立格爾（Eugen Herrigel）在其名著《弓與禪》中曾提到日本練習方式（稽古）的基本是「無條件地掌握形態（套路）」，而大師們也一般不願意直接傳授或說明其原因，僅是單純地指導。赫立格爾在赴日期間接觸了弓道，且起初對以射法八節為基礎的模式感到相當困惑。由在現代看來，這種不講道理的指導基本形的方式過許早已過時？當然，Kyo桑並不這麼認為。

「道」的精髓：言行身教後、各自體會

然而「道」的意義與其理解並非單純聽個講習、上個課程就能體會，而指導者的言行身教，本身也是「道」的精髓。非現代化地追求效率、短期成長。從形而入，主要是以時間培養身體記憶，進而能不加思索地行動。這也是Kyo桑在往篇文章中常提及的“自律神經”與“非自律神經”之間的轉換，也更是我們耳熟能詳的“習慣成自然”。

一般無論是學校教育或是工作環境，我們都是先進行知識理解，再試圖實踐等；但在「道」的邏輯下，一切從「形」起始，透過練習（稽古）進行身體記憶，在過程中慢慢理解其含義。說來有點反人類、反科學，但這或許就是現代社會往往誤解古代為何沒效率的原因。或許“效率”本身就不是當年的追求。所以，常常會有人問“什麼時候會教？“，但Kyo桑必須說，不是什麼時候教，而是“不教”，當中含義，我們應該自行領悟、體會。而Kyo桑也在努力琢磨中。（也是這原因，所以Kyo桑不會讓任何被指導者稱呼為“老師”，頂多就是“前輩”）

不教，是為了自行體會「道」的本質

從形而入「道」並非是有效率的方式，且相當需要時間沈澱與琢磨，而其目的在於使身體記憶的狀態。所謂的身體記憶，也就是在大腦反應之前，身體即做出相應反應，較“迅速做出反應”還要更加地迅速。

一般在學習新事物時，我們會先理解其原理，進而再讓身體去實行。但如同上述，「道」的本質在於從身體力行的實踐當中進行記憶，而知識理解則是其後。常有練習者認為指導者們不太指導真東西，其實是希望能透過練習自行理解，在這當中的疑問再去諮詢期可。

即使由指導者口頭說明所謂的「真・善・美」、「精神」等概念性較強的價值觀，我們最多僅能從其詞彙中理解。我們必須了解的是，將「道」變成自己的東西的唯一路徑是「重複練習」。而重複練習的這段時間（多年多年），或許我們也已在不知不覺中取得了指導者資格。

然后，從形而入累積多年經驗與技術的同時，能漸漸理解自己所走过的「道」的價值感，自然而然地能扮演起傳達者，也就是指導者的角色，而這些都是自然形成，而無法強求。這或許也是「道」能傳承至今往後的原因吧。

曾任教於東北帝國大學（現東北大學）哲學系的奧根・赫立格爾（Eugen Herrige）在從 阿波研造範士手上取得師範資格後回到德國，並透過對弓道價值觀的理解，多次透過講演會試圖將所學傳遞給他人。

即便在追求效率的現今，從「形」入「道」的模式仍然代代相傳。反復練習所習得的某種技能，使身體學會技能並使之成為習慣，並從中認識和思考技能對自身的影響。雖然看似有些沒效率，但經過歷史的驗證，結果這才是價值觀（文化）傳承的最有效方式。

其實許多企業也採用了上述的模式進行企業文化的培養。如經營青山花卉市場（日本知名線上花卉採購網站）的Park Corporation井上社長認為自家企業應該「提供多彩的綠色環繞，創造多采多姿的生活方式」，並規定公司所有員工每週一上午都為公司內植物澆水和護理，也希望能藉此自然而然地將其價值觀傳遞給員工。

以矽谷（硅谷）眾多風險管理公司企業文化為藍本，惠普（hp）的企業文化被稱為“惠普之道（the hp way）”，其中對卓越企業的理解主要包括兩方面：首先是追求不斷成長和健康的財務績效，其次是要以創新的想法做產業的領導者。

惠普的兩位創辦人之一，威廉・惠利特（William Redington Hewlett）以通俗的語言，提出自己的管理哲學，也是後人眼中「惠普之道」的精髓：「只要企業提供合適的環境，相信員工必然全力以赴」。他指出了企業文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標；變化的是企業創造合適環境的作法。「延續—發揚—再延續—再發揚」企業文化，是職業經理人的重要責任之一。此企業文化通過 MBWA（Management By Walking Around；走動式管理）進行培養，是惠普公司內的經理人的必修課。

誠如上述日本文化中所謂的「道」某種意義上是企業文化與管理理念傳承的一種方式。說句題外話：如能設計一個包含五大要素的體驗過程，訴求吸引人的體驗價值，身體力行地去學習，思考所學的意義，然後用自己的語言把要傳遞的價值觀表達出來。 如此一來，我們所持的價值觀就更有機會得到傳承。

稍微有點玩笑話來說，若奧根・赫立格爾還活著，相信他肯定會說：「首先按照老師的指示，從“形”開始，而不是一昧地要求詳細解釋」。

SDGs（Sustainable Development Goals）

所謂的SDGs包含17項核心目標，其中又涵蓋了169項細項目標、230項指標，指引全球共同努力、邁向永續。所謂的「SDGs 永續發展目標」是什麼？由於氣候變遷、經濟成長、社會平權、貧富差距等難題如重兵壓境，2015年，聯合國宣布了「2030永續發展目標」，包含消除貧窮、減緩氣候變遷、促進性別平權等17項 SDGs 目標，指引全球共同努力、邁向永續。當時，有193個國家同意在2030年前，努力達成 SDGs 17項目標。

本篇也想多聊個題外話（所以“精選圖片”選擇SDGs相關），也就是Kyo桑針對2015年聯合國所宣布得「2030永續發展目標」（Sustainable Development Goals, SDGs）與「弓道」的關聯性等一些想法。或許看似無關，但卻與所謂的「弓道傳統」卻看似又如此地息息相關。本篇希望能以深入淺出的方式，向大家分享Kyo桑自己的看法。

現在我們所使用的弓道具約在江戶時代中期已大致成形，而其原材料也絕大多數來自於天然素材。例如「弓」為竹、木、鹿皮（膠）組合而成；「弦」以麻、くすね（松脂＋燈油）製成；「矢」以箭竹、鳥羽、牛角、くすね等；「弽」主要則來自是鹿皮（或山羌皮）、木、牛皮、くすね、絲等製成。所謂的“生命體”必然有生命終結之時，但以其他方式將其延續，咦！不也正是SDGs的基礎邏輯嗎？

也就是說，學習弓道的同時，我們也在學習古代日本武士的生活、認知、思考等，進而與現代、海內外的同好者進行交流。Kyo桑認為，我們在學習武道的過程，也是在學習一種文化。

自古以來便有「射以見德」「射即人生」「射即生活」這說法。意指，可透過一個人的行射方式，進而了解到此人的品格德性，也認為品德兼具者，心・技・體皆能以一種平衡（調和）的狀態，其結果便是命中標靶，也就是所謂的「正射必中」。這邏輯的背景，也是來自中國禮射思想的影響，並嚴格要求「心・技・體」的成長。

在寫這篇文章時，Kyo桑多次回想起自己一直以來的疑問：以什麼立場（position）且如何（why）以及為何（how）要持續守護所謂的“傳統”？不仿我們都一起來思考看看。